“Le problème, ce n’est pas les process. C’est quand on ne comprend plus pourquoi on les fait.”

C’est autour de cette conviction que s’est structuré l’échange avec Grégoire Hirtz, COO de ManoMano, venu partager son retour d’expérience auprès des équipes OPEO. Un témoignage sans filtre, à la croisée de l’industrie, du conseil et de la tech, qui met en lumière une réalité souvent sous-estimée : les mécanismes censés structurer la performance peuvent, mal maîtrisés, devenir des freins puissants à la transformation.

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Process : un levier… ou un piège

Dans les phases de croissance, la structuration est une nécessité. Les process permettent de cadrer, d’aligner, de sécuriser l’exécution.

Mais cette logique atteint rapidement ses limites lorsque le “comment” prend le pas sur le “pourquoi”.

“Tous ces process deviennent un super moyen pour ceux qui ne veulent pas faire… de ne pas faire.”

Grégoire Hirtz décrit un phénomène fréquent, des organisations qui, en cherchant à mieux piloter leur activité, multiplient les règles, les indicateurs, les validations… jusqu’à ralentir leur propre dynamique. Le risque n’est pas tant l’existence des process que leur détournement :

• recalculs permanents de ROI pour éviter de décider
• complexification des circuits de validation
• utilisation des règles comme protection contre l’action

Progressivement, le système se referme sur lui-même. L’organisation devient plus rigoureuse en apparence… mais moins performante dans les faits.

“Un process n’est pas fait pour figer les choses.”

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Excellence opérationnelle vs capacité d’innovation : un équilibre fragile

Ce constat pose une question centrale, jusqu’où structurer sans brider ?

L’excellence opérationnelle est un levier puissant de performance. Mais poussée à l’extrême, elle peut freiner l’innovation, en rigidifiant les modes de fonctionnement et en réduisant la prise d’initiative.

“Ce système, basé sur les process, a complètement sclérosé l’avancée de la boîte.”

L’exemple de ManoMano illustre cette tension, une croissance rapide, suivie d’une structuration nécessaire… puis d’un ralentissement lié à une sur-organisation. À l’inverse, certaines entreprises comme Amazon parviennent à maintenir des niveaux élevés de structuration tout en conservant de la vitesse.

“La différence, c’est de comprendre ce qu’on fait.”

Un process n’est pas là pour être appliqué. Il est là pour servir une performance.

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Le rôle déterminant du leadership

Dans ce contexte, le rôle du dirigeant devient central. Ce n’est pas tant lui qui définit les process que celui qui en garantit le sens et l’usage.

“Il faut descendre sur le terrain pour comprendre ce qui se passe vraiment.”

Plusieurs éléments clés ressortent :

• Présence terrain (gemba) : confronter les indicateurs à la réalité
• Exigence managériale : éviter les dérives vers des comportements passifs
• Capacité à challenger : remettre en question les systèmes en place

“60 % de mon temps est passé sur le terrain.”

Une transformation ne se joue pas uniquement dans sa conception. Elle se joue dans sa capacité à rester vivante dans le temps.

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Le consultant : un rôle au-delà de l’exécution

L’intervention a également mis en lumière les attentes concrètes des dirigeants vis-à-vis du conseil.

“Avant de parler stratégie avec moi, vous devez gagner le droit de le faire.”

La première attente reste évidente : délivrer. Mais elle est insuffisante.

Ce qui fait réellement la différence, c’est la capacité à :

• apporter un regard extérieur lucide
• partager des expériences issues d’autres contextes
• formuler des points de vue, y compris inconfortables

“Ce qu’on attend, c’est que vous ne vous censuriez pas.”

Le consultant voit ce que les équipes internes ne voient plus. Mais cette légitimité se construit par l’impact, pas par le statut.

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IA et transformation : un changement de rythme

L’un des points marquants de l’échange concerne l’impact de l’IA sur les opérations.

“Ce qui prenait 3 mois, on peut maintenant le faire en une semaine… et le refaire encore mieux la semaine suivante.”

Cette accélération transforme profondément les modes de fonctionnement. Elle impose de passer :

• d’une logique de planification longue
• à une logique d’expérimentation rapide

“On fait, on jette, on refait. Et ce n’est plus un problème.”

Dans ce contexte, les organisations doivent apprendre à :

• itérer en continu
• accepter l’imperfection temporaire
• privilégier la vitesse d’apprentissage

Mais l’IA ne remplace pas tout.

“Ce que l’IA ne remplace pas, c’est la capacité à poser les bonnes questions.”

La valeur se déplace, elle ne réside plus uniquement dans la production, mais dans la compréhension.

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Transformer sans figer

Ce retour d’expérience met en lumière une idée simple, mais structurante :

“Un process doit être challengé en permanence.”

La performance durable ne repose pas sur des systèmes parfaits, mais sur des systèmes vivants.

Structurer sans figer. Exiger sans rigidifier. Transformer sans perdre le sens.

C’est dans cet équilibre que se joue, aujourd’hui, la réussite des transformations opérationnelles.