Il y a eu les nouvelles technologies de l\u2019information et de la communication, source de d\u00e9cloisonnement. Puis il y a eu la crise, source de repli m\u00e9fiant pour l\u2019individu. Cons\u00e9quence : un ph\u00e9nom\u00e8ne combin\u00e9 d\u2019individualisme et de self-service informatif qui fait du collaborateur en entreprise un \u00ab \u00e9lectron libre \u00bb complexe \u00e0 manager, du moins avec les recettes traditionnelles. Puisque son acc\u00e8s \u00e0 l\u2019information est acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 et son r\u00e9flexe d\u2019\u00e9quipe mu\u00e9 par temps d\u2019orage \u00e9conomique en sauve qui peut, c\u2019est au manager de proximit\u00e9 de r\u00e9inventer la relation. Des pistes de r\u00e9flexion emprunt\u00e9es au th\u00e9\u00e2tre dessinent les contours de cette r\u00e9volution manag\u00e9riale, au service de la performance.<\/p>\n
Pro-xi-mi-t\u00e9<\/strong>. Jamais la qualit\u00e9 premi\u00e8re et le r\u00f4le d\u2019\u00e9quilibriste du manager de terrain n\u2019auront autant vacill\u00e9 qu\u2019\u00e0 l\u2019heure de la mondialisation. En cause, \u00ab non seulement (\u2026) la d\u00e9centralisation des t\u00e2ches RH, mais aussi parce qu\u2019il est plac\u00e9 au c\u0153ur des processus de changement qui affectent l\u2019entreprise : nouvelles organisations, nouvelles strat\u00e9gies ou responsabilit\u00e9s (d\u00e9veloppement durable, \u00e9thique, stress\u2026) \u00bb[i]<\/em>. Vient s\u2019ajouter \u00e0 cela, une abondance de l\u2019information et surtout son acc\u00e8s accru, par tous et \u00e0 tout moment. Pour autant, le pivot de l\u2019entreprise \u2013 petite ou grande \u2013 c\u2019est bien lui. L\u2019homme qui sait et qui diffuse, chef qui rapporte aux chefs, \u00ab grand fr\u00e8re \u00bb responsable et a\u00een\u00e9 solidaire des \u00ab d\u00e9cisions parentales \u00bb. Tiraill\u00e9 entre ses classiques missions top-down de diffusion ou d\u2019instruction et le courant plus moderne d\u2019un partage horizontal, issu de la tradition anglo-saxonne (\u00ab\u00a0sharing is caring\u00a0\u00bb), il doit faire face \u00e0 la remise en question de son statut de passeur. Le collaborateur n\u2019est plus la brebis aveugle qui suivait le berger. Il n\u2019est plus l\u2019enfant qui croit et ob\u00e9it sans faire de la case \u00ab appropriation \u00bb un pr\u00e9alable.<\/p>\n Nous devons \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9 de la communication la vulgarisation d\u2019un savoir qui, s\u2019il permet l\u2019ouverture, conduit au nivellement de cette hi\u00e9rarchie, nagu\u00e8re b\u00e2tie sur le clivage \u00ab savant \u2013 ignorant \u00bb. La soif de chacun de ma\u00eetriser chiffres cl\u00e9s, orientations strat\u00e9giques, objectifs \u00e0 moyen terme d\u00e9stabilise le monopole du savoir. Disons-le, conscients d\u2019une pointe d\u2019outrance : le manager de proximit\u00e9 n\u2019est plus le r\u00e9f\u00e9rent naturel de ses collaborateurs. Non tant que ses missions op\u00e9rationnelles soient bouscul\u00e9es ; il reste celui qui mobilise et coordonne une \u00e9quipe, et demeure \u00e0 ce titre vu comme un coach. C\u2019est en revanche \u00e0 l\u2019\u00e9tude de son aura que le b\u00e2t blesse, d\u00e8s lors qu\u2019on n\u2019attend plus de lui une information d\u00e9sormais disponible partout. D\u00e9pouill\u00e9 d\u2019une avance m\u00e8re de pond\u00e9ration et de sagesse, le manager de terrain n\u2019est plus per\u00e7u comme celui qui insuffle une valeur ajout\u00e9e \u00e0 l\u2019information commun\u00e9ment lisible. D\u00e8s lors, comment reconqu\u00e9rir ce statut inspirant et donc moteur dans une qu\u00eate collective de performance ? Il semble qu\u2019il faille emprunter au th\u00e9\u00e2tre un certain nombre de m\u00e9thodes et pratiques pour redistribuer les cartes et rendre le r\u00f4le de l\u2019encadrant plus lisible et indispensable. Il s\u2019agit l\u00e0 en priorit\u00e9 de traiter la double question de la transmission d\u2019\u00e9motion et de la direction d\u2019acteur.<\/p>\n Accordons-nous \u00e0 d\u00e9finir la substantifique moelle du manager de proximit\u00e9 autour de ces mots de transmission et de direction. Transmettre l\u2019information, diriger l\u2019action : voil\u00e0 les deux acceptions commun\u00e9ment admises. Mais dans un contexte d\u2019information diffuse et d\u2019individualisme, ces rep\u00e8res paraissent cruellement obsol\u00e8tes. Et si dramatiser[ii]<\/em> les choses ouvrait la voie d\u2019un vrai renouveau manag\u00e9rial ?<\/p>\n La diff\u00e9rence majeure entre le manager senior et le manager de terrain n\u2019est-elle pas pr\u00e9cis\u00e9ment cette proximit\u00e9 qui autorise chez les plus adroits la connivence ? Connivence ma\u00eetris\u00e9e, bien entendu, limit\u00e9e, contenue. N\u00e9anmoins, connivence qui autorise \u00e0 bousculer le caract\u00e8re des collaborateurs, non pour le changer, mais pour l\u2019orienter vers un \u00ab mood \u00bb constructif, positif, collectif. Parce que l\u2019information est dite froide et la communication chaude, nous disons le manager senior naturellement plus distant que le N + 1, qui se doit de \u00ab r\u00e9chauffer \u00bb les donn\u00e9es dont il h\u00e9rite de ses sup\u00e9rieurs.<\/p>\n Pour ce faire, il doit autant s\u2019appuyer sur l\u2019intellect que sur l\u2019\u00e9motion, terme souvent diabolis\u00e9 en entreprise et pourtant cl\u00e9 de vo\u00fbte de l\u2019appropriation et de l\u2019engagement. Donc, de la performance. Comment faire l\u2019impasse sur cette mission de transformation, voire de traduction \u2013 au sens latin du terme \u2013 qui dit bien \u00ab conduire, mener \u00e0 travers \u00bb. Traduttore traditore ?[1]<\/em> Sans doute, mais pour la bonne cause, celle d\u2019insuffler une personnalit\u00e9 telle qu\u2019on l\u2019appr\u00e9cie au th\u00e9\u00e2tre dans une mise en sc\u00e8ne qui anoblit le texte brut, qui \u00e9l\u00e8ve plus haut que l\u2019interpr\u00e9tation individuelle et conduit la r\u00e9ception dans un canal collectif. Ne dit-on pas d\u2019un bon metteur en sc\u00e8ne qu\u2019il a son style particulier, un \u00ab regard \u00bb, une capacit\u00e9 \u00e0 superposer une couche de vernis sur l\u2019\u0153uvre originale pour la rendre brillante aux yeux du plus grand nombre.<\/p>\n Il en va de m\u00eame pour le manager de proximit\u00e9 : la transmission d\u2019information doit \u00eatre aussi une transmission d\u2019\u00e9motion. Se cantonner au relais et \u00e0 la coordination du message ne dit pas le succ\u00e8s de la r\u00e9ception. Et cette r\u00e9ception doit bel et bien \u00eatre \u00ab conduite \u00e0 travers \u00bb les scepticismes et les freins qu\u2019elle peut rencontrer. L\u2019adh\u00e9sion au message est bien la responsabilit\u00e9 du middle manager. Or, si la compr\u00e9hension est intellectuelle, l\u2019adh\u00e9sion est sensible. Elle convoque le go\u00fbt et le d\u00e9sir individuel, elle bouscule des r\u00e9sistances li\u00e9es aux valeurs et priorit\u00e9s propres \u00e0 chacun. Autant de freins isol\u00e9s \u00e0 transformer en mouvement collectif.<\/p>\n La transmission d\u2019\u00e9motion par la r\u00e9interpr\u00e9tation du texte est le propre du th\u00e9\u00e2tre. Elle m\u00e9rite de passer la porte de l\u2019entreprise pour donner au manager la capacit\u00e9 d\u2019entra\u00eenement que son r\u00f4le sous-tend.<\/p>\n Une fois le message appropri\u00e9 par chacun d\u2019apr\u00e8s l\u2019intention souffl\u00e9e par \u00ab le metteur en sc\u00e8ne \u00bb, il s\u2019agit de faire du collaborateur un interpr\u00e8te autonome. C\u2019est \u00e0 ce stade qu\u2019entre en jeu la notion de direction, non seulement pour montrer l\u2019axe d\u2019action, mais plus encore pour d\u00e9l\u00e9guer l\u2019interpr\u00e9tation. \u00ab Le travail du metteur en sc\u00e8ne est d\u2019obtenir de ses acteurs une interpr\u00e9tation aussi bonne sur le plateau que celle obtenue le matin dans sa baignoire. \u00bb La pens\u00e9e du grand David Lean[iii]<\/em> sert notre id\u00e9e de direction d\u2019acteurs, selon une \u00e9tude pr\u00e9alable par le middle manager de son objectif et de la route qui doit y conduire. L\u2019\u00e9quipe suivra un leader charismatique auquel elle reconna\u00eetra des qualit\u00e9s de passeur d\u2019information, certes, mais surtout d\u2019envie. Voire \u2013 pour reprendre notre id\u00e9e d\u2019autonomie \u2013 de la fameuse envie d\u2019avoir envie. En ce sens, la question du recrutement des encadrants se pose in\u00e9vitablement. Les meilleurs \u00e9l\u00e9ments de la sc\u00e8ne n\u2019\u00e9tant pas syst\u00e9matiquement les mieux \u00e0 m\u00eame d\u2019inspirer une big picture du d\u00e9cor et de diriger leurs anciens pairs avec la hauteur que le r\u00f4le exige. En cela, le d\u00e9fi RH est double. Pour les recruteurs, d\u2019aller contre le r\u00e9flexe du \u00ab meilleur acteur terrain \u00bb ; pour les middle managers, de se positionner non plus comme relais froid d\u2019une information ouverte, mais bien comme le transformateur \u00e9clair\u00e9 du message descendant.<\/p>\n [1] Le traducteur est un tra\u00eetre<\/em> Il y a eu les nouvelles technologies de l\u2019information et de la communication, source de d\u00e9cloisonnement. Puis il y a eu la crise, source de repli m\u00e9fiant pour l\u2019individu. Cons\u00e9quence : un ph\u00e9nom\u00e8ne combin\u00e9 d\u2019individualisme et de self-service informatif qui fait du collaborateur en entreprise un \u00ab \u00e9lectron libre \u00bb complexe \u00e0 manager, du moins […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"content-type":"","_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[17],"tags":[],"class_list":["post-2951","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-actualites-en"],"acf":{"image":{"ID":2952,"id":2952,"title":"directors chair","filename":"Directors-chair-VIGNETTE-342x277-1.jpg","filesize":35882,"url":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/Directors-chair-VIGNETTE-342x277-1.jpg","link":"https:\/\/opeo.consulting\/en\/actualites-publications\/le-manager-de-proximite-metteur-en-scene-de-la-performance\/directors-chair-2\/","alt":"","author":"1","description":"","caption":"A directors chair on a stage with a red curtain and spotlight","name":"directors-chair-2","status":"inherit","uploaded_to":2951,"date":"2020-08-21 17:39:48","modified":"2020-08-21 17:39:48","menu_order":0,"mime_type":"image\/jpeg","type":"image","subtype":"jpeg","icon":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-includes\/images\/media\/default.png","width":342,"height":277,"sizes":{"thumbnail":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/Directors-chair-VIGNETTE-342x277-1-150x150.jpg","thumbnail-width":150,"thumbnail-height":150,"medium":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/Directors-chair-VIGNETTE-342x277-1-300x243.jpg","medium-width":300,"medium-height":243,"medium_large":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/Directors-chair-VIGNETTE-342x277-1.jpg","medium_large-width":342,"medium_large-height":277,"large":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/Directors-chair-VIGNETTE-342x277-1.jpg","large-width":342,"large-height":277,"1536x1536":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/Directors-chair-VIGNETTE-342x277-1.jpg","1536x1536-width":342,"1536x1536-height":277,"2048x2048":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/Directors-chair-VIGNETTE-342x277-1.jpg","2048x2048-width":342,"2048x2048-height":277,"background-desktop":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/Directors-chair-VIGNETTE-342x277-1.jpg","background-desktop-width":342,"background-desktop-height":277,"background-mobile":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/Directors-chair-VIGNETTE-342x277-1.jpg","background-mobile-width":342,"background-mobile-height":277,"news":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/Directors-chair-VIGNETTE-342x277-1.jpg","news-width":342,"news-height":277,"medium-thumbnail":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/Directors-chair-VIGNETTE-342x277-1.jpg","medium-thumbnail-width":342,"medium-thumbnail-height":277,"big-thumbnail":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/Directors-chair-VIGNETTE-342x277-1.jpg","big-thumbnail-width":342,"big-thumbnail-height":277,"card":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/Directors-chair-VIGNETTE-342x277-1.jpg","card-width":342,"card-height":277}},"introduction":" Giorgi Alessi Mansour, ing\u00e9nieur business ADP, com\u00e9dien et metteur en sc\u00e8ne explique que le manager de proximit\u00e9 ne doit plus \u00eatre un porte-voix mais un v\u00e9ritable ” metteur en sc\u00e8ne de sa troupe”. Il insiste sur la transmission et sur l’appropriation des informations par les collaborateurs qui doivent \u00eatre des “interpr\u00e8tes autonomes”.<\/p>\n","alt_title":"Manager de proximit\u00e9","short_description":"02 juin 2014","author":false},"yoast_head":"\n
\nOr, n\u2019est-ce pas l\u00e0 que r\u00e9side sa plus-value aux yeux m\u00eames de ceux qu\u2019il emm\u00e8ne ? Puisque les donn\u00e9es voyagent sur les r\u00e9seaux sociaux comme dans les couloirs de l\u2019entreprise, le manager interm\u00e9diaire ne peut \u2013 ne doit ? \u2013 plus \u00eatre un porte-voix, mais un v\u00e9ritable metteur en sc\u00e8ne de sa \u00ab troupe \u00bb. Les collaborateurs attendent de lui un parti pris qui sublime le message, qui transcende ses destinataires, qui empreigne d\u2019une couleur affirm\u00e9e le tableau qui leur est expos\u00e9.<\/p>\n\u00ab Le pari de rendre l\u2019intelligence intelligible \u00bb<\/h2>\n
La transmission est un relais d\u2019\u00e9motion<\/h2>\n
La direction est une direction d\u2019acteurs<\/h2>\n
\nBien entendu, les indications de mise en sc\u00e8ne n\u2019excluent pas la capacit\u00e9 pour le \u00ab com\u00e9dien-collaborateur \u00bb de faire sienne l\u2019interpr\u00e9tation qu\u2019il fera de l\u2019action. Bien au contraire, l\u2019acteur en entreprise donne le meilleur de lui-m\u00eame en rassemblant le triptyque des \u00ab 3 A \u00bb : adh\u00e9sion, appropriation, autonomie. A ce titre, le middle manager doit sans cesse se sentir tenu par une agence de notation invisible ! Celle qui valide sa capacit\u00e9 \u00e0 se r\u00e9inventer pour faire de ses \u00e9quipes une troupe concern\u00e9e non seulement par le destin individuel mais bien par le sort collectif dont chacun porte in\u00e9luctablement sa part.<\/p>\n
\n[i] Cf. article de Catherine Boucher et Maurice Thevenet, in Le manager de proximit\u00e9 : un r\u00f4le \u00e0 red\u00e9finir en temps de crise (2009)<\/em>
\n[ii] Au sens de la dramaturgie th\u00e9\u00e2trale.<\/em>
\n[iii] R\u00e9alisateur de Lawrence d\u2019Arabie.<\/em>
\n[iv] Nouvelles technologies de l\u2019information et de la communication.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"