{"id":2944,"date":"2014-10-24T05:29:04","date_gmt":"2014-10-24T03:29:04","guid":{"rendered":"http:\/\/opeo-conseil.fr\/actualites\/la-demarche-dexcellence-operationnelle-ne-fonctionne-que-sil-y-a-un-sens-une-strategie-de-fond\/"},"modified":"2025-01-21T10:38:52","modified_gmt":"2025-01-21T09:38:52","slug":"la-demarche-dexcellence-operationnelle-ne-fonctionne-que-sil-y-a-un-sens-une-strategie-de-fond","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/opeo.consulting\/en\/actualites-publications\/la-demarche-dexcellence-operationnelle-ne-fonctionne-que-sil-y-a-un-sens-une-strategie-de-fond\/","title":{"rendered":"La d\u00e9marche d\u2019excellence op\u00e9rationnelle ne fonctionne que s\u2019il y a un sens, une strat\u00e9gie de fond"},"content":{"rendered":"

En mati\u00e8re d\u2019ex\u00e9cution strat\u00e9gique, le sens doit pr\u00e9c\u00e9der l\u2019excellence<\/h2>\n

Mathieu Genoud \u2013 Directeur Conseil, Supply Chain Strategy |Management | 17 octobre 2014<\/p>\n

En collaboration avec Nicolas Gaultier, Associ\u00e9 en charge de la practice Supply Chain.<\/em><\/p>\n

R\u00e9duction des co\u00fbts, des d\u00e9lais, gains de productivit\u00e9, augmentation du chiffre d\u2019affaires\u2026 telles sont les motivations qui portent souvent la mise en place de d\u00e9marches d\u2019excellence op\u00e9rationnelle. Ces objectifs tr\u00e8s bien per\u00e7us sur le plan th\u00e9orique sont parfois difficilement transpos\u00e9s dans la pratique. Comment l\u2019expliquer\u00a0? Tout simplement parce que la capacit\u00e9 \u00e0 donner du sens \u00e0 tous les acteurs impliqu\u00e9s dans la d\u00e9marche d\u2019excellence op\u00e9rationnelle va en d\u00e9terminer la r\u00e9ussite.<\/strong><\/p>\n

Au sein d\u2019une entreprise en difficult\u00e9, l\u2019excellence op\u00e9rationnelle devient une condition de survie, ce qui constitue en soi une motivation tr\u00e8s forte pour les \u00e9quipes impliqu\u00e9es. Mais les entreprises en croissance ont davantage de mal \u00e0 appliquer ce type de m\u00e9thode, faute d\u2019en percevoir l\u2019utilit\u00e9 non seulement pour l\u2019organisation, mais surtout pour chacun des individus qui la composent.<\/p>\n

Comme Kaplan et Norton ou encore la m\u00e9thode Hoshin l\u2019ont d\u00e9montr\u00e9, la d\u00e9clinaison en cascade \u00e0 tous les niveaux facilite l\u2019ex\u00e9cution de la strat\u00e9gie. La transposition aux \u00e9chelons op\u00e9rationnels doit permettre \u00e0 toutes les personnes de se sentir concern\u00e9es et de comprendre leur implication. La question \u00ab\u00a0pourquoi je le fais\u00a0\u00bb ne peut pas rester sans r\u00e9ponse.<\/p>\n

Pour les organisations, il s\u2019agit d\u2019une d\u00e9marche imp\u00e9rative car il faut constamment \u00e9voluer pour satisfaire \u2013 si ce n\u2019est devancer \u2013 les transformations du march\u00e9, les attentes des consommateurs, les strat\u00e9gies des concurrents\u2026 Il est donc indispensable de donner du sens \u00e0 la d\u00e9marche d\u2019excellence op\u00e9rationnelle que l\u2019on souhaite mener.<\/p>\n

Bien plus qu\u2019une d\u00e9marche, l\u2019excellence op\u00e9rationnelle est une culture<\/strong><\/h2>\n

L\u2019excellence op\u00e9rationnelle, c\u2019est avant tout changer la mani\u00e8re d\u2019\u00eatre et la mani\u00e8re de faire. Si l\u2019on se concentre sur les outils, simples facilitateurs, sans s\u2019int\u00e9resser \u00e0 l\u2019aspect humain et au terrain, les effets seront tr\u00e8s limit\u00e9s et l\u2019on court \u00e0 l\u2019\u00e9chec. Pour donner du sens \u00e0 une d\u00e9marche d\u2019excellence op\u00e9rationnelle, il faut la raccrocher \u00e0 des objectifs strat\u00e9giques d\u00e9clin\u00e9s \u00e0 tous les niveaux, et cr\u00e9er ainsi une v\u00e9ritable conscience strat\u00e9gique. L\u2019alignement entre les objectifs de l\u2019entreprise et les objectifs personnels est un levier d\u2019implication majeur.<\/p>\n

Promouvoir un changement culturel si profond, orient\u00e9 performance et client, ce n\u2019est donc pas se contenter de regarder les outils et les processus pour les am\u00e9liorer\u00a0: il faut s\u2019int\u00e9resser aux personnes qui sont \u00e0 la man\u0153uvre, comprendre leurs freins et mener un travail de management et de communication interne. Pour porter ses fruits, cette d\u00e9marche implique d\u2019int\u00e9grer les questions de bien-\u00eatre au travail.<\/p>\n

Convaincre par l\u2019exemple\u00a0: un \u00ab\u00a0classique\u00a0\u00bb toujours efficace<\/strong><\/h2>\n

Pour convaincre les collaborateurs d\u2019adopter la d\u00e9marche, les managers sont en premi\u00e8re ligne. C\u2019est le fameux walk the talk<\/em>, \u00ab\u00a0joindre le geste \u00e0 la parole\u00a0\u00bb\u00a0: il est toujours plus incitatif de voir d\u2019abord les sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques \u00e9voluer pour ensuite transposer progressivement vers les \u00e9chelons op\u00e9rationnels. Si la transformation est de grande ampleur et qu\u2019elle doit se produire sur une longue dur\u00e9e, la d\u00e9marche aura tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 \u00eatre officiellement port\u00e9e par le PDG, qui endosse le r\u00f4le de sponsor et incarne le changement. Elle pourra aussi induire des m\u00e9tamorphoses organisationnelles en fonction des objectifs poursuivis.<\/p>\n

Utiliser des faits, des indicateurs, faire appel \u00e0 des exp\u00e9rimentations ayant des r\u00e9sultats tangibles est un excellent moyen de d\u00e9montrer le b\u00e9n\u00e9fice d\u2019un projet que l\u2019on souhaite impl\u00e9menter. Lorsqu\u2019on conna\u00eet la plus-value d\u2019une action, on est naturellement plus enclin \u00e0 accepter sa mise en place, et les changements de comportements ou d\u2019organisation qui en d\u00e9coulent. La valorisation et la communication interne des r\u00e9ussites contribueront \u00e0 propager la d\u00e9marche. Il faut donc \u00e0 la fois piloter et animer le dispositif, de mani\u00e8re \u00e0 le faire vivre tout au long de la mise en place.<\/p>\n

L\u2019excellence op\u00e9rationnelle, cet \u00e9ternel recommencement<\/strong><\/h2>\n

Tout syst\u00e8me poss\u00e8de un cycle de vie, comportant une naissance, une maturit\u00e9, et une fin. Pass\u00e9es plusieurs ann\u00e9es, une certaine routine d\u2019utilisation vient pervertir le syst\u00e8me\u00a0: la machine, d\u00e9sormais bien huil\u00e9e, en vient \u00e0 perdre son sens. Les acteurs finissent par en conna\u00eetre les forces et les faiblesses, et la valeur ajout\u00e9e se dissipe. Il faut donc pouvoir insuffler du neuf, que ce soit par les projets ou par les personnes, sans tomber dans le travers des r\u00e9formes \u00e0 r\u00e9p\u00e9tition, \u00e0 peine appliqu\u00e9es, d\u00e9j\u00e0 abandonn\u00e9es\u2026 Une gouvernance d\u00e9di\u00e9e, charg\u00e9e de la planification, des budgets, de la v\u00e9rification et de l\u2019am\u00e9lioration de la strat\u00e9gie, permettra de l\u2019inscrire dans un processus continu. Sans perdre de vue le point essentiel\u00a0: continuer \u00e0 donner du sens. Car si pour Sartre, l\u2019existence pr\u00e9c\u00e8de l\u2019essence, en mati\u00e8re d\u2019ex\u00e9cution strat\u00e9gique, le sens pr\u00e9c\u00e8de l\u2019excellence\u2026<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

En mati\u00e8re d\u2019ex\u00e9cution strat\u00e9gique, le sens doit pr\u00e9c\u00e9der l\u2019excellence Mathieu Genoud \u2013 Directeur Conseil, Supply Chain Strategy |Management | 17 octobre 2014 En collaboration avec Nicolas Gaultier, Associ\u00e9 en charge de la practice Supply Chain. R\u00e9duction des co\u00fbts, des d\u00e9lais, gains de productivit\u00e9, augmentation du chiffre d\u2019affaires\u2026 telles sont les motivations qui portent souvent la […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"content-type":"","_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[17],"tags":[],"class_list":["post-2944","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-actualites-en"],"acf":{"image":{"ID":2945,"id":2945,"title":"supply-chain","filename":"supply-chain.jpg","filesize":108514,"url":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/supply-chain.jpg","link":"https:\/\/opeo.consulting\/en\/actualites-publications\/la-demarche-dexcellence-operationnelle-ne-fonctionne-que-sil-y-a-un-sens-une-strategie-de-fond\/supply-chain-2\/","alt":"","author":"1","description":"","caption":"Colleagues in a data center standing in front of drawings","name":"supply-chain-2","status":"inherit","uploaded_to":2944,"date":"2020-08-21 17:43:43","modified":"2020-08-21 17:43:43","menu_order":0,"mime_type":"image\/jpeg","type":"image","subtype":"jpeg","icon":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-includes\/images\/media\/default.png","width":493,"height":348,"sizes":{"thumbnail":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/supply-chain-150x150.jpg","thumbnail-width":150,"thumbnail-height":150,"medium":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/supply-chain-300x212.jpg","medium-width":300,"medium-height":212,"medium_large":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/supply-chain.jpg","medium_large-width":493,"medium_large-height":348,"large":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/supply-chain.jpg","large-width":493,"large-height":348,"1536x1536":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/supply-chain.jpg","1536x1536-width":493,"1536x1536-height":348,"2048x2048":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/supply-chain.jpg","2048x2048-width":493,"2048x2048-height":348,"background-desktop":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/supply-chain.jpg","background-desktop-width":493,"background-desktop-height":348,"background-mobile":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/supply-chain.jpg","background-mobile-width":493,"background-mobile-height":348,"news":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/supply-chain.jpg","news-width":431,"news-height":304,"medium-thumbnail":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/supply-chain.jpg","medium-thumbnail-width":493,"medium-thumbnail-height":348,"big-thumbnail":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/supply-chain.jpg","big-thumbnail-width":493,"big-thumbnail-height":348,"card":"https:\/\/opeo.consulting\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/supply-chain.jpg","card-width":493,"card-height":348}},"introduction":"

Dans cet article, le Directeur Conseil, Supply Chain Strategy de Deloitte livre sa vision de l\u2019excellence op\u00e9rationnelle. Pour lui, l\u2019excellence op\u00e9rationnelle est plus qu\u2019une d\u00e9marche, c\u2019est un culture d\u2019entreprise.<\/p>\n","alt_title":"Excellence Op\u00e9rationnelle","short_description":"24 octobre 2014","author":false,"sector":["Industrie lourde et de process"],"expertise":["Strat\u00e9gie industrielle & restructuration","Supply Chain","Performance et excellence op\u00e9rationnelle"]},"yoast_head":"\nLa d\u00e9marche d\u2019 excellence op\u00e9rationnelle ne fonctionne que s'il y a un sens, une strat\u00e9gie de fond<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Dans cet article, le Directeur Conseil, Supply Chain Strategy de Deloitte livre sa vision de l\u2019excellence op\u00e9rationnelle\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" 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