[TRIBUNE] Résoudre les problèmes : une question de culture d’entreprise ?

Pouvons-nous y échapper ? Développer « l'intelligence collective », « manager dans la complexité », « concilier bien être et performance », se montrer « agile et créatif » dans une « entreprise libérée » : autant d'injonctions managériales nouvelles qui, à l'examen, constituent en réalité autant de variations autour du même enjeu fondamental : résoudre les problèmes !

Commençons par la résolution de problèmes ! L'apparent dépouillement de la proposition ne doit pas conduire à sous-estimer sa puissance comme levier de changement.

La résolution de problèmes, on pense tous en faire. Les managers estiment ainsi y consacrer beaucoup de temps. L'observation démontre l'inverse : certes, ils débloquent des situations plus ou moins complexes, mais peu d'entre eux savent en tirer un apprentissage collectif, qui s'inscrira dans une amélioration durable et partagée de l'organisation. Conscients des attentes autour de cet exercice, les managers développent en conséquence des palliatifs. Version « pompier » : je résous « à la place de... ». Version « démineur » : je confie la résolution à un expert technique. Version « dirigeant d'usine à gaz » : je la généralise à d'autres problèmes apparemment similaires.

Autant de substituts qui hélas reviennent souvent à complexifier davantage ou à différer plutôt qu'à simplifier. Autant d'ersatz qui évitent la convocation de l'intelligence collective.

Chaque problème est unique

Au début des années 2000, des approches à l'instar du QRQC (Quick Response for Quality Control) venant du Japon ont été introduites dans l'automobile en Europe avec des résultats très probants, qui doivent tous nous questionner. Ces approches sont basées sur une hypothèse simple mais forte : chaque problème est unique. Un leitmotiv : traitons les rapidement - on compte en jours - l'un après l'autre, avec les bonnes personnes. Et ça marche : en généralisant les solutions et en en tirant des leçons collectives, les problèmes sont durablement éradiqués. L'intelligence collective progresse !

Trois pré-requis

Pour mettre en œuvre efficacement ces approches, les pré-requis sont de trois ordres : comportementaux, méthodologiques et managériaux.

Adopter les bons comportements : accueillir positivement les problèmes sans chercher de « coupable », savoir les poser et rester centré sur la question posée, aller vite dans la résolution tout en prenant le temps de comprendre, éviter les solutions « toutes faites », reconnaître la performance de la réflexion collective, en rapprochant ceux qui sont concernés plutôt qu'en sollicitant les « supers héros ». C'est aussi se plier à des routines de coopération, c'est parler avec des faits, libérer la parole, écouter sans juger...

S'astreindre à respecter une méthodologie pour créer des repères dans une réflexion collective : ainsi poser un arbre de causes peut être parfois perçu comme un désaveu des experts. C'est en fait dessiner une feuille de route appréhendable par chacun, un « GPS mental » pour stimuler des échanges efficaces.

Manager autrement en créant les conditions favorables à l'efficacité des échanges : installer des « routines » fréquentes, accepter la remise en cause de ses vues, suivre l'avancement, aider sans résoudre, s'assurer que le groupe reste centré sur le problème initial et cherche à l'éradiquer...

Le poids de la hiérarchie

La méthode est claire, mais présuppose une vraie volonté de changer les règles du jeu, tant la réalité managériale en est souvent éloignée : échanges - quand il y en a - alourdis par le poids de la hiérarchie ou d'experts « incontestables », entachés de jugements, biaisés par des « non-dits », échanges d'opinions plutôt que de faits... Autant d'entraves à une réflexion collective et à une parole plus libre : tout l'enjeu est de les repérer, puis de les réduire.

L'effet induit par la démarche est de stimuler le « collectif » : rapprochement des échelons hiérarchiques, reconnaissance de toutes les expertises, multiplication des rencontres, partage des erreurs, des idées, des expériences et des apprentissages, sur fond de succès rapides.

Des éléments porteurs, au delà d'une meilleure performance, de nouvelles perspectives culturelles pour une compétitivité retrouvée.