Organiser l’industrie du futur : retour sur la 3e édition des RCI 2018 à l’Usine Extraordinaire

L’organisation, une nouvelle frontière perméable dans le monde de l’industrie

Dès l’introduction, Frédéric Sandei, directeur associé du cabinet, donne le ton : « L’industrie vit de grands changements. Ça a commencé, ça s’accélère et ces changements sont profonds. Les cartes sont en train d’être rebattues au niveau mondial. Les frontières organisationnelles s’effacent petit à petit […] Dans un écosystème où tout bouge, l’écosystème industriel français a sa carte à jouer. »

Frédéric Sandei, directeur associé d’OPEO 

Fanny Letier, fondatrice de GENEO Capital Entrepreneur, a complété cette introduction : « En Europe, la France est l’un des pays qui investit le plus en termes de montants d’investissement dans l’industrie selon la dernière étude de la Fabrique de l’industrie ». Replacer le client au cœur de l’usine, favoriser la digitalisation et permettre une nécessaire transformation organisationnelle et managériale sont pour elle trois solutions pour que notre industrie reparte de l’avant et profite pleinement de ces investissements.

« Je suis ravie que ce thème ait été choisi, car il est audacieux pour des rencontres pour la compétitivité industrielle. Je pense sincèrement que si l’on peut remettre le client et l’humain au cœur de l’usine, on peut réussir à faire décoller pas mal de choses. »

Le teslisme, modèle à comprendre pour entrer dans le 4e âge de l’industrie ?

Pour entrer dans le vif du sujet, la première table ronde intitulée « 4e âge de l’industrie du toyotisme au teslisme ? » est venue interroger les schémas d’organisation industrielle et lancer le débat sur la notion de teslisme. Pour l’ouvrir, Michaël Valentin, directeur associé d’OPEO et auteur de l’ouvrage « Le modèle Tesla. Du toyotisme au teslime : la disruption d’Elon Musk », a présenté le concept : « Un nouveau secteur, hybridant digital et industrie, est en train de naître. Plein de mutations dépendent de ce nouveau secteur et, pour moi, le modèle Tesla est une source d’inspiration qui doit permettre d’accélérer ces mutations et de faire en sorte qu’elles se mettent au service de l’économie d’une part, mais également au service de la planète, des hommes et de la société ». Il poursuit en ajoutant que « quand on demande aux dirigeants industriels ce dont ils ont besoin pour profiter de la 4e Révolution Industrielle, ils parlent de ce besoin de compétences, mais ils parlent aussi d’un modèle de transformation qui n’existe pas encore. »

« Il n’y a pas aujourd’hui d’équivalent de ce qu’a été Toyota à l’industrie pendant 40 années […] Ma thèse est que Tesla peut être une source d’inspiration de ce modèle du futur. »

Michaël Valentin, directeur associé d’OPEO Conseil

Pour en savoir davantage sur le Teslisme, retrouvez notre page consacrée à ce sujet

Patrick Scholz, PDG de Luxor Lighting, est intervenu dans cette table ronde. Précisons que Luxor Lighting, spécialisé dans l’éclairage automobile, est un véritable champion industriel français caché, qui connaît une croissance à deux chiffres depuis plusieurs années. Son PDG précise : « On se pose la question de savoir comment on peut faire pour économiser l’énergie et utiliser au mieux les machines tout en étant fiable. Cette démarche, c’est une démarche de petits pas. Dans une PME on a des petits moyens, donc on fait des petits pas, on avance doucement, mais ces petits pas sont puissants. » « Si vous avez une usine bien chargée et digitalisée, pas trop grande, je pense que vous avez une usine qui peut-être ultra performante ».

En 10 ans, Boris Herrmann a, quant à lui, mené une part importante du plan de transformation digitale pour Schmidt Group : « Nous sommes passés complètement au sur mesure. Quand vous allez dans un magasin, chaque commande est faite de façon unique, au millimètre. Il n’y a plus de notion de série chez nous ». La société compte désormais plus de 1700 collaborateurs et selon lui, l’important est de « garder la proximité du terrain. On a une entreprise où il y a énormément de données, un peu dans tous les sens et à côté de ça, vous allez avoir des gens, dont des ingénieurs, qui vont passer à côté d’une machine et voir que tout va bien. Cette partie humaine et vraiment proche du terrain, c’est ce qu’il faut cultiver pour garder cette intelligence opérationnelle. »

Vient ensuite le témoignage de Sébastien Cailleteau, directeur industriel et IT director chez Fives ICL, qui éclaire par son expérience l’une des dimensions du teslisme tel que théorisé dans l’ouvrage de Michaël Valentin, le « story making ». Selon lui, cette dimension assure la continuité des idées et des projets. À la question y-a-t-il un format qui permet d’être suffisamment à l’écoute et agile pour pouvoir lancer des transformations culturelles profondes tout en engageant cette transformation dans l’industrie 4.0, il répond : « Plus que la taille, je pense que c’est la culture des entreprises qui prime. Dans le groupe FIVE, on est 8000 personnes, une taille honorable et malgré tout, on est dans une philosophie des bienfaits terrain avec beaucoup d’autonomie laissée à chaque entité, beaucoup d’attention portée aux retours terrain. »

Yann Jaubert, directeur général d’Alfi Technologies, entreprise vitrine de l’industrie du futur qui a connu une réelle success-story ces dernières années, considère pour sa part que « Tesla est très symbolique de ce qu’est en train de vivre l’industrie. Il y a une véritable révolution ». Il ajoute que « si on est capable d’imiter ce qu’il se passe dans d’autres secteurs, on peut comprendre les grandes tendances dans le monde du digital et dans le monde industriel. Par exemple, dans le B2C, la dimension immersive est très présente, tout le monde connait cela, et dans l’industrie, nous faisons comme si on le découvrait ! […] »

« Ouvrons les yeux sur ce qu’il se passe dans d’autres secteurs qui vont plus vite que le monde industriel, et qui vont nous inspirer demain. »

Yann Jaubert, directeur général d’Alfi Technologies

Bruno Rogowski, directeur de l’initiative-conseil chez Bpifrance a ajouté : « Il faut trouver un sens pour l’entreprise. Toutes ces technologies-là finalement, ça vaut la peine de les embarquer dans l’entreprise à partir du moment où ça a un sens stratégiquement. Ça rend possible un repositionnement des entreprises ». Bruno Rogowski a également insisté sur l’importance du décloisonnement.

Pour aller au bout de ce débat, une question se pose : les polémiques qui ont touché Tesla ces derniers mois, et en particulier Elon Musk, ne remettent-elles pas en cause le modèle en entier ? Pour Michaël Valentin, tout n’est pas à prendre chez Tesla, mais une caractéristique l’est : sa capacité à apprendre et son pragmatisme qui lui donne une forte capacité de rebond. Le teslisme, quant à lui ne se limite pas à Tesla et fournit un agrégat de technologies et de pratiques à transposer dans nos entreprises.

L’étude du modèle Tesla permet de mettre en lumière l’intérêt d’embrasser la révolution numérique qu’est en train de vivre l’industrie. Ce phénomène passe notamment par le développement de plateformes, rapprochant l’offre de la demande. L’enjeu de la plateformisation de l’industrie était donc le sujet de la deuxième table ronde de cette édition des RCI.

Quels seront les Airbnb et les Taxify de l’industrie du futur ?

Corollaire de la digitalisation, la plateformisation pourrait également être au cœur des transformations de notre industrie.

« Une plateforme organise de façon efficiente la rencontre entre une offre et une demande » commence Renan Devillières, CEO de l’OPEO Startup Studio. Mais à l’heure où la tendance est davantage à la réduction des intermédiaires, en quoi les plateformes peuvent-elles faire sens ? Selon lui, grâce à deux atouts majeurs : la traction tentaculaire et la data science à en croire les success-stories d’Airbnb et d’Uber. Plusieurs exemples existent déjà dans le domaine du B2B. Rubicon, Everoad, Usine.IO ou encore la jeune start-up Valomat redynamisent le secteur. « La plateformisation représente un changement complet de la chaîne de valeur, une redistribution des cartes ».

Paul-Louis Caylar, général manager d’Everoad, témoigne en premier. En quelques mots, cette plateforme fédère des petits transporteurs et les met en relation avec des expéditeurs pour éviter notamment les kilomètres à vide. « Pour une plateforme, la question c’est vraiment : comment on va augmenter l’efficience globale de la chaîne de valeur ? » précise-t-il avant de souligner que prouver sa valeur est une nécessité omniprésente et que la capacité à générer de la confiance est déterminante pour toute plateforme.

Au sein du groupe Engie, Olivier Renvoisé, Lead Digital Operations, a introduit cette démarche avec la création de 10 plateformes depuis 2018. Parmi elles, Darwin qui vise à améliorer la performance des parcs de production d’énergie renouvelable. Deux éléments ont motivé cette démarche. D’une part, la volonté d’utiliser les données à disposition : « On est assis sur un tas d’or au niveau de l’industrie : la donnée » relève Olivier Renvoisé. D’autre part, le souhait de développer des produits réutilisables partout dans le monde, en y associant des services à valeur ajoutée pour éviter de se retrouver intermédié. Concernant le devenir idéal de ces plateformes en cas de réussite : « On peut imaginer que d’ici quelques années certaines de ces plateformes deviennent des outils communs pour la globalité ».

Xavier Herrmann, directeur associé chez Yotta Capital, fonds de capital dédié à la croissance des PME, se montre plus mesuré quant à l’apport de la plateformisation dans l’avenir de l’industrie. Selon lui, on peut voir apparaître ces plateformes dans certains domaines non stratégiques comme la logistique, mais il est trop tôt pour les intégrer au cœur des activités industrielles. Finalement, il conclut que « les sujets d’industrie du futur, c’est plus des sujets d’implémentation de technologie dans des buts de gain de productivité que de rupture très significative dans les business models. » La plupart des chefs d’entreprise se sentent dépassés par cette révolution digitale, d’où l’intérêt de les accompagner et de les aider à faire les bons choix.

« Dans les PME, il y a un problème de prise de conscience des chefs d’entreprise sur les enjeux de la digitalisation. »

Xavier Herrmann, directeur associé chez Yotta Capital

Dans la continuité du développement de notre industrie, la question des savoir-faire et de la place de l’humain se pose. Si elle était importante dans l’environnement industriel d’hier, cette place sera déterminante dans l’industrie de demain.

Quels talents pour l’industrie du futur ?

La dernière table ronde est donc venue interroger les différents sens que peut prendre le terme talent. D’un côté : comment attirer les nouveaux talents dans l’industrie, et de l’autre : quels sont ces nouveaux talents et savoir-faire ?

Le débat est amorcé par Laurence Decréau, autrice, éditrice et agrégée de lettres classiques. Son ouvrage « Tempête sur les représentations du travail : manuel intellectuel, voie pro-voie générale, col bleu-col blanc » met en avant le bouleversement de la distinction entre cadre et technicien. On assiste, en effet, à une taylorisation du travail des cadres et à un besoin de compétences techniques très poussées chez les techniciens et opérateurs. Mais elle remarque que « malgré ce phénomène, les représentations, elles, ne bougent pas » : l’usine reste déconsidérée. À l’inverse, les ingénieurs ont parfois tendance à revenir à des métiers plus manuels pour retrouver un sens à leurs fonctions : « C’est une quête de sens, et une quête de maîtrise de son travail. »

« On a envie de retrouver une maîtrise de ce qu’on fait, de savoir ce qu’on a fait à la fin de la journée, et de savoir pourquoi on l’a fait. »

Laurence Décreau, autrice et éditrice

François-Xavier de Thieulloy est lui responsable du Business Development chez Dataswati, startup d’intelligence artificielle qui permet d’aider les opérateurs à mieux maîtriser la qualité des process. Il explique qu’il « y a un vrai langage à travailler entre l’opérateur et son manager sur la question de comment utiliser l’outil ». Une compétence est à acquérir entre la croyance au système et la confiance en ses propres capacités afin « d’utiliser le meilleur des deux mondes ».

Comment rendre les métiers de l’industrie accessibles et attractifs aux jeunes ? Sur cette question, c’est Clément Gries, DG chez ThyssenKrupp Ascenseurs, qui apporte son expertise. Vendre l’industrie en France, c’est d’abord la vendre aux jeunes. Pour cela, ThyssenKrupp « essaye d’être relativement proche des écoles locales, en participant aux programmes pédagogiques », en plus d’autres manifestations (évènements sportifs, forums pour les apprentis et futurs apprentis…). Il ajoute néanmoins : « C’est bien de savoir attirer, mais le problème c’est aussi de savoir fidéliser. » C’est pourquoi il est nécessaire de définir une vision et de faire comprendre à chaque collaborateur le sens et la valeur de son propre travail dans cette stratégie globale.

Stéphane Fontaine, directeur du campus de Metz de l’école Arts et Métiers ParisTech, œuvre à former les nouveaux talents de l’industrie 4.0 en amenant les étudiants vers la digitalisation. « Il s’agit ici de former les jeunes aux métiers du réel sur des plateformes dont nous maîtrisons les données », explique-t-il. La formation des ingénieurs évolue avec son temps. Aujourd’hui, les élèves ingénieurs travaillent sur des outils qui permettent de modéliser des systèmes complexes, mais mieux maitrisés. Cette transformation passe enfin par « un changement profond du mode d’apprentissage de nos jeunes, et de leurs aspirations professionnelles ».

Pour finir, Pierre Veltz, intellectuel multicasquette, économiste et ancien président de Paris-Saclay, revient sur les thèmes abordés précédemment. Tout d’abord, sur la vision de l’industrie en France, il considère « qu’il y a un décalage incroyable en France entre la réalité des usines et du monde de l’entreprise, et l’image qui en est donnée, notamment dans la jeunesse ». Il s’arrête également sur la notion de talent, fréquemment employée dans cette table ronde. « Avant, on lui préférait le terme de “qualification”, puis celui de “compétence”. Aujourd’hui, on utilise “talent”, derrière lequel se trouve la notion de savoir attaché à l’individu ». Or, « à force de mettre l’accent sur l’individu, on risque d’oublier que le travail est collectif » note-t-il. Les nouvelles valeurs de l’entreprise seraient alors l’autonomie, le sens de l’emploi et le concret.

Redéfinir ce qu’est une vision : la clé pour une industrie du futur flexible et efficace

Pour conclure ces échanges, Matthieu Pélissié du Rausas, président du cabinet de conseil en stratégie et organisation Second Opinion, dresse, en direct, une synthèse des débats. Il se dit frappé par « l’immense contradiction entre tout ce qui s’est dit ce matin, entre le besoin de vision et le besoin de flexibilité ».

Cette contradiction, peut être comprise si l’on considère le monde dans lequel nous évoluons. Un monde qui est à la fois :

• Hyper connecté ;
• Fragmenté ;
• Volatil.

Ces éléments combinés sont générateurs de chaos. Mais on sait pourtant qu’il existe des schémas dans le chaos. La météo en est un bon exemple, puisque qu’on ne peut pas faire de prévision à plus de 5 jours. Et pourtant il existe un cycle de saisons. C’est la situation de l’industrie aujourd’hui.

Dès lors, comment résoudre cette contradiction ? « En redéfinissant ce qu’est une vision ». Pour cela, il faut s’appuyer sur les grandes tendances de fond. Ce qui est moins évident qu’il n’y paraît, puisque cette vision ne peut plus s’incarner dans un plan à 5 ans.

La flexibilité est, elle, définie par la capacité à comprendre « ce qui est immuable dans l’entreprise, la vision, les valeurs… de façon à changer tout le reste ». Ce qui implique, par exemple, de « mettre en place un système de formation continue efficace ».

« Et si on veut que l’industrie s’adapte, si on veut que la société même s’adapte, il faut absolument mettre en place un système de formation continue efficace qui permet aux gens de se réadapter et de faire face à ce monde qu’ils connaissent. »

Mathieu Pélissié du Rausas, président du cabinet Second Opinion

Un temps de réflexion enrichissant sur les nouvelles dynamiques de l’industrie

Cette 3e édition des Rencontres pour la Compétitivité Industrielle a été le lieu de dialogues fructueux sur le devenir de l’industrie.

Le concept de « teslisme » a ainsi été débattu pour la première fois, interrogeant l’émergence d’un nouveau type d’organisation disruptif permettant de répondre aux défis posés par le 4e âge de l’industrie.

La matinée a également été l’occasion de discuter de l’opportunité que représentent les plateformes pour l’industrie. Du B2C au B2B, la capacité à permettre une mise en relation innovante entre l’offre et la demande a suscité enthousiasme et questionnements.

Les RCI ont enfin constitué un moment de réflexion autour de l’attrait et de la cultivation de nouveaux talents pour une industrie renouvelée. Un appel à la création d’un Volontariat Industriel a d’ailleurs été lancé par OPEO, sujet défendu depuis les RCI 2017. Ce dispositif se concrétise aujourd’hui avec l’annonce de la naissance d’un Volontariat Territorial en Entreprise pour les territoires d’industrie par le gouvernement à l’Usine Extraordinaire.

Un débat de très haute tenue

Dirigeants et représentants de grands groupes industriels, ETI, PME et startup, institutionnels et universitaires : un casting impressionnant a répondu présent pour débattre de ces différents sujets.

Le livestream de l’ensemble de l’évènement reste consultable sur la chaine YouTube d’OPEO.

Vous trouverez également un best-of en images ci-dessous, ainsi que, comme toujours, sur la chaîne YouTube d’OPEO.

David Machenaud, directeur associé d’OPEO : « Nous avons eu la chance d’accueillir des intervenantes et des intervenants de grande qualité, d’entendre et de débattre de propositions fortes, cela dans le cadre formidable de l’Usine Extraordinaire : voilà des ingrédients essentiels et revigorants pour construire l’industrie de demain. »

À PROPOS D’OPEO

OPEO est un cabinet leader de l’excellence opérationnelle, qui accompagne de manière systémique les entreprises industrielles dans leur transition vers l’Industrie du futur, et les collectivités dans leur appui au tissu industriel.