Managers de proximité, ces véritables capitaines d’industrie

Henry Ford, Marcel Dassault, Kiichiro Toyoda, les frères Conrad et Marcel Schlumberger, André Citroën, Dominique de Dietrich et tant d’autres : l’imaginaire collectif est peuplé de ces industriels disparus, passés à la postérité comme des leaders charismatiques et géniaux, ayant été capables d’adopter les meilleurs choix dans les meilleurs moments. Qui aujourd’hui pour leur succéder ? Bien entendu, nous ne manquons pas de grands dirigeants. Louis Gallois, Clara Gaymard et autres Carlos Ghosn auront à leur tour bien mérité leur place au panthéon industriel. Mais la généalogie des armateurs industriels s’est sans doute éteinte à l’entrée du XXIe siècle. Non pas parce que la source du talent s’est tarie. Mais parce qu’avec des industries de plus en plus complexes à piloter face à la volatilité des marchés et une financiarisation des modes de gouvernance, les patrons industriels sont de plus en plus rares. Ils pourront difficilement garantir à eux seuls le (re)décollage de leur compétitivité s’ils se privent du soutien de ceux qui sont les véritables capitaines d’industrie, bien loin du sommet de la pyramide des tops managers industriels.

LES MANAGERS DE PROXIMITÉ, CLÉ DE VOÛTE DE LA PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE

Pour identifier les vrais gouverneurs de notre compétitivité industrielle, il faut descendre de quelques niveaux et s’intéresser à ceux qui s’appliquent à faire vivre nos industries au quotidien. Je veux parler des managers de proximité. Oui, les managers de proximité sont nos véritables capitaines d’industrie car ils constituent la clé de voûte de la performance opérationnelle, c’est-à-dire de la seule chose qui importe désormais dans l’arène de la concurrence mondialisée. Jugez-en plutôt : ils sont tout à la fois premiers soutiens des opérateurs qui créent la valeur de l’entreprise, pilotes de la livraison à temps des clients, courroie de transmission des objectifs transmis par leur direction et garants des règles de sécurité et de vie collective. Ainsi placé au carrefour où se rejoignent performance des équipes, culture de l’entreprise et objectifs de direction, le manager de proximité est, à bien y regarder, le gardien de tout le potentiel de progrès d’une industrie. Chefs d’équipe et chefs d’atelier sont en fait les dépositaires de l’essentiel des améliorations opérationnelles et donc des gains en compétitivité d’un site industriel. Ce poste se révèle ainsi être un formidable catalyseur de la performance de l’entreprise. Mais il n’est pas l’apanage de quelques « leaders naturels » qu’il faudrait débusquer dans la jungle des profils d’agents de maîtrise. La fonction de manager de proximité se construit puis s’apprend. Et si vous aviez dans vos équipes le talent nécessaire pour dynamiser votre performance ? Les meilleures pratiques pour cadrer, former et accompagner l’activité du manager de proximité sont connues. Trois éléments seront décisifs dans le décollage de vos managers de proximité et donc, dans l’amélioration de votre compétitivité.

1. ENTRETENIR LE SENS DE L’ANIMATION DE LA PERFORMANCE

En premier lieu, produire et entretenir le sens de l’animation de la performance. La présence terrain doit être focalisée sur l’observation des pratiques et des points clés du système de production, a contrario du glissement classique vers un comportement cantonné à celui de « pompier en chef ». Ensuite, des points courts et structurés doivent être régulièrement tenus avec les équipes pour s’assurer que les « irritants » pour les collaborateurs sont mis à jour et que les écarts de performance sont identifiés et traités. Ces points doivent être distingués des sessions de résolution de problèmes, temps plus longs de réflexion autour d’aspects complexes ou transverses, réunissant s’il le faut des équipes multi-métiers et multi-niveaux, pour en tirer des améliorations bénéfiques à l’ensemble du système.

2. UNE BONNE GESTION DU TEMPS

L’abandon des mauvaises habitudes au profit d’un nouvel agenda occasionnera temporairement une surcharge de travail, née de deux exigences simultanées : un impératif de production d’une part, et d’amélioration et de réflexion critique d’autre part. Aussi, la bonne gestion du temps sera le deuxième levier pour que les activités clés d’animation de la performance perdurent. Les neurosciences et la psychologie sont désormais à même de nous permettre de décoder, paramétrer et optimiser notre aptitude à gérer notre temps (cf. « Votre cerveau au bureau » de David Rock), encore faut-il ouvrir les portes de ces trésors à nos managers.

3. ACCOMPAGNER CES MANAGERS DANS LEUR DÉVELOPPEMENT

Enfin, le troisième facteur clé de succès du développement des managers réside dans la capacité de l’entreprise à accompagner ces managers dans leur développement. Les top managers devront sortir des verticales hiérarchiques pour venir coacher leur leaders, et permettre aux services RH de comprendre, codifier et déployer ces fonctions nouvellement redéfinies, afin de promouvoir les profils qui seront les futurs leaders de l’entreprise. Cette promotion a un corollaire insoupçonné : la nouvelle compréhension du rôle de manager de proximité voit souvent les experts techniques confortés dans leurs rôles d’experts, plutôt que contraints à faire bonne figure à des postes de chefs d’équipes opérationnelles, valorisants sur le papier mais parfois ô combien éloignés de leurs goûts et de leurs motivations. Intégration des meilleures méthodes d’animation de la performance, gestion du temps retrouvé, pédagogie de la centralité de la fonction : voici trois aspects déterminants pour viser collectivement l’excellence opérationnelle. L’usine du futur n’existera que grâce aux managers de l’usine du futur. Bonne nouvelle : ils se sont d’ores et déjà imposés comme les véritables capitaines de nos industries.