Le manager de proximité, metteur en scène de la performance

Il y a eu les nouvelles technologies de l’information et de la communication, source de décloisonnement. Puis il y a eu la crise, source de repli méfiant pour l’individu. Conséquence : un phénomène combiné d’individualisme et de self-service informatif qui fait du collaborateur en entreprise un « électron libre » complexe à manager, du moins avec les recettes traditionnelles. Puisque son accès à l’information est accéléré et son réflexe d’équipe mué par temps d’orage économique en sauve qui peut, c’est au manager de proximité de réinventer la relation. Des pistes de réflexion empruntées au théâtre dessinent les contours de cette révolution managériale, au service de la performance.

Pro-xi-mi-té. Jamais la qualité première et le rôle d’équilibriste du manager de terrain n’auront autant vacillé qu’à l’heure de la mondialisation. En cause, « non seulement (…) la décentralisation des tâches RH, mais aussi parce qu’il est placé au cœur des processus de changement qui affectent l’entreprise : nouvelles organisations, nouvelles stratégies ou responsabilités (développement durable, éthique, stress…) »[i]. Vient s’ajouter à cela, une abondance de l’information et surtout son accès accru, par tous et à tout moment. Pour autant, le pivot de l’entreprise – petite ou grande – c’est bien lui. L’homme qui sait et qui diffuse, chef qui rapporte aux chefs, « grand frère » responsable et aîné solidaire des « décisions parentales ». Tiraillé entre ses classiques missions top-down de diffusion ou d’instruction et le courant plus moderne d’un partage horizontal, issu de la tradition anglo-saxonne (« sharing is caring »), il doit faire face à la remise en question de son statut de passeur. Le collaborateur n’est plus la brebis aveugle qui suivait le berger. Il n’est plus l’enfant qui croit et obéit sans faire de la case « appropriation » un préalable.

Nous devons à la société de la communication la vulgarisation d’un savoir qui, s’il permet l’ouverture, conduit au nivellement de cette hiérarchie, naguère bâtie sur le clivage « savant – ignorant ». La soif de chacun de maîtriser chiffres clés, orientations stratégiques, objectifs à moyen terme déstabilise le monopole du savoir. Disons-le, conscients d’une pointe d’outrance : le manager de proximité n’est plus le référent naturel de ses collaborateurs. Non tant que ses missions opérationnelles soient bousculées ; il reste celui qui mobilise et coordonne une équipe, et demeure à ce titre vu comme un coach. C’est en revanche à l’étude de son aura que le bât blesse, dès lors qu’on n’attend plus de lui une information désormais disponible partout. Dépouillé d’une avance mère de pondération et de sagesse, le manager de terrain n’est plus perçu comme celui qui insuffle une valeur ajoutée à l’information communément lisible.
Or, n’est-ce pas là que réside sa plus-value aux yeux mêmes de ceux qu’il emmène ? Puisque les données voyagent sur les réseaux sociaux comme dans les couloirs de l’entreprise, le manager intermédiaire ne peut – ne doit ? – plus être un porte-voix, mais un véritable metteur en scène de sa « troupe ». Les collaborateurs attendent de lui un parti pris qui sublime le message, qui transcende ses destinataires, qui empreigne d’une couleur affirmée le tableau qui leur est exposé.

Dès lors, comment reconquérir ce statut inspirant et donc moteur dans une quête collective de performance ? Il semble qu’il faille emprunter au théâtre un certain nombre de méthodes et pratiques pour redistribuer les cartes et rendre le rôle de l’encadrant plus lisible et indispensable. Il s’agit là en priorité de traiter la double question de la transmission d’émotion et de la direction d’acteur.

« Le pari de rendre l’intelligence intelligible »

Accordons-nous à définir la substantifique moelle du manager de proximité autour de ces mots de transmission et de direction. Transmettre l’information, diriger l’action : voilà les deux acceptions communément admises. Mais dans un contexte d’information diffuse et d’individualisme, ces repères paraissent cruellement obsolètes. Et si dramatiser[ii] les choses ouvrait la voie d’un vrai renouveau managérial ?

La transmission est un relais d’émotion

La différence majeure entre le manager senior et le manager de terrain n’est-elle pas précisément cette proximité qui autorise chez les plus adroits la connivence ? Connivence maîtrisée, bien entendu, limitée, contenue. Néanmoins, connivence qui autorise à bousculer le caractère des collaborateurs, non pour le changer, mais pour l’orienter vers un « mood » constructif, positif, collectif. Parce que l’information est dite froide et la communication chaude, nous disons le manager senior naturellement plus distant que le N + 1, qui se doit de « réchauffer » les données dont il hérite de ses supérieurs.

Pour ce faire, il doit autant s’appuyer sur l’intellect que sur l’émotion, terme souvent diabolisé en entreprise et pourtant clé de voûte de l’appropriation et de l’engagement. Donc, de la performance. Comment faire l’impasse sur cette mission de transformation, voire de traduction – au sens latin du terme – qui dit bien « conduire, mener à travers ». Traduttore traditore ?[1] Sans doute, mais pour la bonne cause, celle d’insuffler une personnalité telle qu’on l’apprécie au théâtre dans une mise en scène qui anoblit le texte brut, qui élève plus haut que l’interprétation individuelle et conduit la réception dans un canal collectif. Ne dit-on pas d’un bon metteur en scène qu’il a son style particulier, un « regard », une capacité à superposer une couche de vernis sur l’œuvre originale pour la rendre brillante aux yeux du plus grand nombre.

Il en va de même pour le manager de proximité : la transmission d’information doit être aussi une transmission d’émotion. Se cantonner au relais et à la coordination du message ne dit pas le succès de la réception. Et cette réception doit bel et bien être « conduite à travers » les scepticismes et les freins qu’elle peut rencontrer. L’adhésion au message est bien la responsabilité du middle manager. Or, si la compréhension est intellectuelle, l’adhésion est sensible. Elle convoque le goût et le désir individuel, elle bouscule des résistances liées aux valeurs et priorités propres à chacun. Autant de freins isolés à transformer en mouvement collectif.

La transmission d’émotion par la réinterprétation du texte est le propre du théâtre. Elle mérite de passer la porte de l’entreprise pour donner au manager la capacité d’entraînement que son rôle sous-tend.

La direction est une direction d’acteurs

Une fois le message approprié par chacun d’après l’intention soufflée par « le metteur en scène », il s’agit de faire du collaborateur un interprète autonome. C’est à ce stade qu’entre en jeu la notion de direction, non seulement pour montrer l’axe d’action, mais plus encore pour déléguer l’interprétation.
Bien entendu, les indications de mise en scène n’excluent pas la capacité pour le « comédien-collaborateur » de faire sienne l’interprétation qu’il fera de l’action. Bien au contraire, l’acteur en entreprise donne le meilleur de lui-même en rassemblant le triptyque des « 3 A » : adhésion, appropriation, autonomie. A ce titre, le middle manager doit sans cesse se sentir tenu par une agence de notation invisible ! Celle qui valide sa capacité à se réinventer pour faire de ses équipes une troupe concernée non seulement par le destin individuel mais bien par le sort collectif dont chacun porte inéluctablement sa part.

« Le travail du metteur en scène est d’obtenir de ses acteurs une interprétation aussi bonne sur le plateau que celle obtenue le matin dans sa baignoire. » La pensée du grand David Lean[iii] sert notre idée de direction d’acteurs, selon une étude préalable par le middle manager de son objectif et de la route qui doit y conduire. L’équipe suivra un leader charismatique auquel elle reconnaîtra des qualités de passeur d’information, certes, mais surtout d’envie. Voire – pour reprendre notre idée d’autonomie – de la fameuse envie d’avoir envie. En ce sens, la question du recrutement des encadrants se pose inévitablement. Les meilleurs éléments de la scène n’étant pas systématiquement les mieux à même d’inspirer une big picture du décor et de diriger leurs anciens pairs avec la hauteur que le rôle exige. En cela, le défi RH est double. Pour les recruteurs, d’aller contre le réflexe du « meilleur acteur terrain » ; pour les middle managers, de se positionner non plus comme relais froid d’une information ouverte, mais bien comme le transformateur éclairé du message descendant.

[1] Le traducteur est un traître
[i] Cf. article de Catherine Boucher et Maurice Thevenet, in Le manager de proximité : un rôle à redéfinir en temps de crise (2009)
[ii] Au sens de la dramaturgie théâtrale.
[iii] Réalisateur de Lawrence d’Arabie.
[iv] Nouvelles technologies de l’information et de la communication.